Interne verzelfstandiging

  Belangrijkste kenmerken

    • De gemeente blijft eigenaar van de accommodatie
    • Beheer en exploitatie van accommodaties wordt uit handen gegeven.
    • Het nieuwe verantwoordelijke organisatieonderdeel krijgt een eigen takenpakket, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en budget.

  Best practices

Coöperatie Sport Peel en Maas

In het Limburgse Peel en Maas richtten tien verenigingen begin dit jaar een coöperatie op om exploitatie en onderhoud gezamenlijk te regelen. In juli 2016 tekenden gemeente en coöperatie een huur- en exploitatieovereenkomst, waarmee de exploitatie van de accommodaties officieel werd overgedragen aan de coöperatie.

Het eerste resultaat is de centrale aanbesteding van het groenonderhoud van de accommodaties van de tien aangesloten verenigingen. Verder gaat de coöperatie zich richten op het beheer en groot onderhoud van de gebouwen, velden, banen en andere voorzieningen van de accommodaties. Het is de bedoeling dat daar in de toekomst zaken als de centrale inkoop van energie en materialen bijkomen, wat moet leiden tot een kostenbesparing voor de deelnemende verenigingen.

De gemeente Peel en Maas blijft eigenaar van de accommodaties. De gemeente verhuurt ze aan de coöperatie, die ze vervolgens weer verhuurt aan de aangesloten clubs. Dat is financieel aantrekkelijk. De coöperatie betaalt namelijk 21% btw over de huur aan de gemeente. Voor de clubs geldt echter het lage btw-tarief van 6%. De clubs betalen dan ook maar 6% aan de coöperatie, die de resterende 15% vervolgens terug kan vragen aan de Belastingdienst. Om de accommodaties te kunnen exploiteren, ontvangt de coöperatie elk jaar een gemeentelijke bijdrage van 122.000 euro.

  Context

Bij een interne verzelfstandiging worden het beheer en de exploitatie van de accommodaties overgedragen aan een uit de lijnorganisatie te lichten organisatieonderdeel met specifieke taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, prestatieafspraken en een eigen budget.

Interne verzelfstandiging
Voordelen Nadelen
  • Maximaal behoud van gemeentelijke invloed op beherende en uitvoerende taken
  • Grote controleerbaarheid van te leveren prestaties op hoofdlijnen
  • Formaliseren van bestaande afspraken en communicatielijnen
  • Goede mogelijkheden voor sectoroverschrijdende samenwerking
  • Synergie tussen beleidsontwikkeling en –uitvoering door korte lijnen
  • Handhaving ambtelijke status voor betrokken personeel
  • Geen re-integratiekosten
  • Beter inzicht in exploitatiekosten accommodaties
  • Grotere bestuurlijke en politieke invloed op bedrijfsvoering: dit is nadelig voor de bedrijfsmatigheid en slagvaardigheid
  • Uitvoerings- en instandhoudingsrisico’s bij gemeente
  • Zeer beperkte ruimte tot ‘ondernemen’
  • Geen zakelijke relatie: werkgever/werknemer versus klant/leverancier
  • Verminderde afbakening tussen kerntaak en uitvoeringstaak
  • Beïnvloeding kostprijs door gemeentelijke overhead en doorbelastingen, tenzij de interne verzelfstandiging succesvol kan worden aangewend om deze kosten te elimineren

  Tips

  • Het Mulier Instituut deed een onderzoek naar de exploitatie van sportaccommodaties in Nederland. Hierin worden criteria benoemd die bijdragen aan het succes of falen van de exploitatie. Ook worden er meerdere cases behandeld die zeker de moeite waard zijn om door te nemen wanneer wordt nagedacht over (de vorm van) exploitatie van sportaccommodaties.
  • Lees voor meer informatie het onderzoek naar de invloed van de vorm van verzelfstandiging van binnensportaccommodaties op gemeenten.
  • Bovenstaande biedt inzicht in de voor- en nadelen van verschillende beheersvormen. Om vervolgens een keuze te maken voor één van de modellen, kan een gemeente de volgende criteria hanteren (vrij naar Synarchis, 2015):
    1. Gemeentelijke invloed
      De mate waarin een gemeente invloed en zeggenschap wil houden over het beheer en onderhoud van sport- en speelvoorzieningen. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van of het stellen van voorwaarden aan personele inzet, de inzet van marketing- en communicatiemiddelen, het afsluiten van contracten met leveranciers en het vaststellen van tarieven.
    2. Maatschappelijke functie
      De mate waarin een gemeente belang hecht aan de maatschappelijke functie van sport- en speelvoorzieningen. Het gaat dan dus niet alleen om het faciliteren van sportbeoefening, maar ook om de bijdrage die een gemeente wil leveren aan een aantrekkelijk leefklimaat.
    3. Innovatie en productontwikkeling
      Het belang dat een gemeente hecht aan het (voortdurend) afstemmen van het product- en activiteitenaanbod van sport- en speelvoorzieningen op ontwikkelingen in de samenleving en op wensen en behoeften van de (potentiële) bezoeker.
    4. Schaal- en efficiëntievoordelen
      Het belang dat een gemeente hecht aan het optimaal gebruik van sport- en speelvoorzieningen.
    5. Stabiliteit en continuïteit
      Het belang dat een gemeente hecht aan de garantie dat er lange tijd aandacht is voor adequaat beheer, een gezonde exploitatie en een deugdelijke instandhouding van accommodaties.
    6. Financiële risico’s
      De mate waarin een gemeente afstand wil nemen van de (financiële) risico’s die verbonden zijn aan het beheer en de exploitatie van sport- en speelvoorzieningen.
    7. Positie van betrokken personeel
      De wijze waarop de gemeente omgaat met de inzet van (huidig) personeel. Met een verzelfstandiging verandert de positie van de medewerkers. Dit houdt zowel verband met arbeidsrechtelijke zaken (CAO’s en hiërarchische verhoudingen) als met cultuurverschillen en ontwikkelingsmogelijkheden.
    8. Lokale verbinding
      De mate waarin een gemeente waarde hecht aan het creëren van maatschappelijke waarde. Te denken valt aan ontschotting en (lokale) verbinding van diverse stakeholders (bijvoorbeeld op het gebied van sport, onderwijs en welzijn) en inhoudelijke synergie op het gebied van activiteiten en programma’s.
    9. Regionale samenwerking
      De mate waarin een gemeente waarde hecht aan vormen van regionale samenwerking bij de uitvoering van taken.